导 言
一二级市场的投资人因为SaaS的“滚雪球效应”，一直将其视为优秀的商业模式。但相比C端的软件服务，第一，B端不够标准化，不能像微信、淘宝一样让大批量客户使用，较难产生规模效应；第二，B端接触的不仅是人，更是行业，没有深入的行业理解无法做出有效的产品；第三，B端没有捷径，不像C端暴力烧钱，烧出流量总能找到一些盈利模式，B端只能提供有用的解决方案，让客户为方案买单。因此，SaaS企业层出不穷，但能盈利的可能不足10%，能持续盈利不断壮大的，更是少之又少。
而其背后的根本原因系，当SaaS产品不够差异化时，价格竞争思路下的盈利将面对巨大压力，只有真正的差异化才能找到客户，可持续盈利。

01成本：运维成本——结构化设计与前瞻视角下的产品力

会计原理告诉我们，利润=收入-成本，这是亘古不变的真理，但是大家更多的在制造业中关注成本，认为成本在制造业中的规模效应最强，对于SaaS等软件企业，似乎边际投入很少，可以容忍初期甚至更长时间的亏损，更多的愿意用PS估值，而不是PE估值。但这显然有问题。
曾经和一些中等偏大规模的SaaS企业交流（十亿量级），我问，“你们呢么多的研发人员和研发费用，主要都投入在哪些方面，似乎有一段时间没有看到产品上的边际改观和增量了”，企业方很无奈的表示，“很大一部分研发人员，与其说是研发，不如说是运维，每天做着浇水的事，确保树不死，已经很辛苦了”。研发和运维人员消磨大量的时间去传递和解决客户遇到的问题，而很多问题是不可控、不可追溯的，叠加客户的数量随着企业规模逐步增长，到后面基本大部分精力都在解决客户零散的问题上，而对产品的迭代升级缺乏精力投入。

上图是很好的诠释，可以帮助形成直观感受。好的SaaS在出现问题时可以轻松的发现问题在哪儿，如何解决，以及进一步拓展模块应该如何布局操作，而差的SaaS在出现问题时，不知道问题出在哪儿，从哪儿入手，想要进一步迭代功能，更是难上加难，研发回过头来自己也不知道自己以前做的是什么，为什么产品架构为这么设计。
而这其中的差异，就是要做好结构设计，这可以显著降低开发、测试、运维的成本，只有这样的企业可以实现收入增速大于成本增速，而非随着业务规模的增长，堆叠出冗杂的运维和研发团队，不做增量贡献。
结构化设计知易行难，这不仅需要工匠精神，还需要工匠能力，既要追求程序员有很强的coding能力，也要程序员对客户所处行业的框架、需求有认知，需要区分这其中变与不变的因素，将变的因素量化进入参数。同时也需要研发人员着眼未来，同样的功能，可能100%的程序员都能实现，但其中超9成的程序员仅仅是就问题解决问题，着眼于当下，完成的程序不具有扩展性。仅有少部分程序员的方案具备可扩展性，可以跟随需求的变化持续迭代，做到柔性、灵活、低成本迭代。
上述的产品力直接在成本端决定了企业未来成长中，能否形成规模效应。但这绝非易事，不是类似现在大量的SaaS企业，招一堆应届生就能完成的，应届生没有行业深耕的经验，没有项目交付的经验，没法预想到客户未来的需求，也没法根据这些需求去预设可能需要布局调整的结构化设计；年轻的老板同样不具有跨行业认知的能力，难以搭建起具有工匠精神的企业文化，不知道如何有效管理“工匠”，搭建研发体系、产品体系；太小的企业同样没法承载行业专家和资深的研发人员；没有正确的企业文化，也难以指导出正确的产品。产品力的形成是一个体系化的事情，绝非易事，而能意识到，甚至有过经验的创始人，属实难能可贵。

02收入：可持续性——产品力驱动与销售驱动

极致的产品往往可以口口相传，同业竞争中，有效的产品总是会得到客户竞争对手的学习和使用，因此好的产品、差异化的产品需要的营销少，而对于SaaS，也只有这样的产品能让客户形成持续付费的意愿。当你切实的解决了客户的问题，产生的价值大于成本，当客户离不开你，当没有别的产品可以轻易替代你，SaaS才掌握了定价权，才有真正的“滚雪球效应”。
但可惜的是，中国太多的企业在进行价格竞争，而非产品竞争。产品销售的过程类似恋爱，追求姑娘的时候过度粉饰自己，勾勒出美好的婚后生活，而当真正结婚时，发现有各种琐事、矛盾，甚至发现这其实是个渣男，最后以离婚告终。这像极了同质、低质的SaaS产品通过“一波流”的方式在市场吸引客户购买，但最后不能形成较高的续费率。
这是一个非常简单的问题，B端产品区别于C端，C端的购买决策者和使用者在大多数情况下是统一的，而B端时常是分离的，这往往导致应用效果和预期效果相去甚远，当最后实际使用效果不佳时，要么被其他企业抢了客户，要么停止合作。
现在的SaaS企业并不理解何为“实质重于形式”，企业规定的流程是“A→B→C→D”,而员工执行的时候是“A→C→D”，可能员工的实际动作是最具工作效率的，而这仅仅只有一线人员可以理解，位高者在冗杂的组织架构下无法有效体会，但最终的流程可能是“A→C→D←B”，这样既能确保效率，又能确保风控。现在的SaaS企业过于注重流程正确，而非用户体验，当一线人员不愿意使用你的软件，一直诟病你的软件，架空你的软件，你又怎么期望SaaS能帮助企业切实解决问题。
而要做好用户体验，解决企业问题，需要你对行业有深入的理解，对基层有深入的理解，甚至应用AI探针等工具进行辅助决策和梳理。当你解决了很多多如牛毛的细节，真正提升了企业效率，解决了企业痛点，客户自然会围着你转。而不是SaaS企业强迫客户的管理层让基层一定要使用，把企业限制在既定的框架里无法进步。
03收入：标准化——标准化与多样化的矛盾

产品的可复制性和商业模式的可移植性往往决定了一个企业从1-100的成长过程，参照美国SaaS企业的相对标准化，中国的投资者往往将优质的SaaS企业的特质定义为标准化。但我并不认为美国的这一经验可以在中国照搬。美国人民的文化和基因更能接受统一标准化，他们的服务精神更弱，妥协度更强，头部的SaaS企业不愿意为了某些企业客户或区域客户而去调整自己的产品，但这不妨碍整体优秀的产品帮助大部分客户解决大部分问题。
但中国人民更多样化，行业门类更齐全、更复杂，竞争对手的内卷度和服务精神更高，企业并不愿意为一个标准化的产品放弃效率，因为效率往往决定了企业发展的上限和成本。因此中国的SaaS企业做的更应该是基于结构化的、模块化的相对标准化，并不能完全抛弃定制属性，这是提升客户效率、解决客户痛点的核心切入点。
此前有很多SaaS企业标榜自己只做自己最擅长的事情，把自己最懂的最擅长的部分进行标准化。且不说这类商业模式的市场规模，各个单一环节的标准化意味着企业客户需要不同的SaaS企业串联在一起完成最终的解决方案，但不同的企业之间如何衔接，如何整合接口，一个环节出了问题如何联动的解决和迭代，这背后有太多问题。企业客户需要的是整体解决方案。
因此完全的标准化和单一环节的标准化在中国市场均不适用，而应该是基于结构化设计、模块化设计的相对标准化，同时提供整体解决方案。

04总结

回归最初的主题“当SaaS产品不够差异化时，价格竞争思路下的盈利将面对巨大压力，只有真正的差异化才能找到客户，可持续盈利”。
利润=往年收入×续费率+新增收入-成本，而这其中的各个要素均指向了产品力。
记得小时候一款洗发水的广告语“大家好，才是真的好”，对于SaaS而言，“客户好，才是真的好”。SaaS企业总是需要面对多样化需求和标准化供给的矛盾，在中国市场我们只能折中的选择相对标准化，而这背后是对行业的理解、研发体系的搭建、企业文化的构建、产品交付体系的搭建、研发人才的招聘管理等一系列问题，只有全面解决了这些，真正实现了客户个性化需求、解决了客户痛点，才能和客户行稳致远。因为客户需要的不仅是一个解决基础功能的产品，而是一个高效、舒适、低成本、可迭代的解决方案。只有企业把解决方案的标准不断抬升，抬升到竞争对手无法企及的时候，才能发现那背后的蓝海，一个具有“滚雪球效应”的性感市场。
庆幸的是，在这个时代，我们逐渐看到了这样的企业，我们也希望能与这样的企业同行成长。